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Historische Entwicklung von Kommunikationsstrukturen im IT-Kontext

Taylorimus

Im beginnenden letztem Jahrhundert kam mit der Externalisierung der menschlichen Arbeitskraft (Dampfmaschine) und der Erfindung des Fließbandes (Fordismus) eine neue Produktionsweise in Gang, die auf die schnelle Produktion von physischen Gütern spezialisiert war. Dazu wurden die aufeinander folgenden Arbeitsprozesse in einzelne Schritte unterteilt, die Arbeitsmethode, sowie Ort und Zeit der Produktion vorgegeben, die Kommunikation und überwachung von oben definiert, sowie das Unternehmensziel mit den Zielvorgaben für den Einzelnen maskiert.

Die Kommunikation wurde als Einweg-Kommunikation von oben strukturiert, d.h. die Struktur des Unternehmens war, wie für die damalige Zeit üblich, hierarchisch gehalten und folgte dem Rollenmodell aus dem Militär. Dieser Struktur folgend ging die Kommunikation von oben nach unten, es war jedoch nicht vorgesehen Kommunikation auch von unten nach oben fliessen zu lassen, es sei denn diese Kommunikation folgte vorher definierten Strukturen. Damit die Mitarbeiterinnen die zugewiesenen Aufgaben erledigen konnten, wurde genau definiert WIE die Arbeit zu tun ist. Diese Form der Kommunikation ist im Grunde keine Kommunikation, sondern es handelte sich um Befehle. Für die Kontrolle und als Entscheidungsgrundlage wurden im Laufe der Zeit diverse betriebswirtschaftliche Metriken entworfen. Anhand derer wurde ein grobes und statistisch geprägtes Bild gezeichnet das als Entscheidungsgrundlage ausreichend war. Wichtig war ja vor allem der Informationsfluss mit dem Außen, vor allem die Kommunikation mit dem Markt war entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg der damaligen Unternehmen.

Die Verantwortung wurde ebenso hierarchisch getragen. Auf der untersten Ebene war die Arbeiterin, die für genau ihren Arbeitsschritt verantwortlich war. Die Ebene darüber war wiederum für die Verantwortung der einzelnen Mitarbeiterinnen verantwortlich. So wurde die Verantwortung ebenenweise bis zur Inhaberin getragen.

Die non-verbale Kommunikation wurde damals noch nicht als Erweiterung betrachte und strukturell nicht gefördert. Damit wurde ein sehr effizienter Kommunikationsträger ausgeblendet und ein Teil der Kommunikation blockiert.

LEAN

Als sich Anfang der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts Schwächen in diesem System abzeichneten, dauerte es noch bis in die 90er Jahre hinein, bis bei Toyota ein Wandel in der Automobilproduktion einsetzte. Im Lean Management geht es vor allem um das Vermeiden von überflüssigem. Dazu wurde das System von zwei Seiten betrachtet: einmal aus Sicht des Kunden, einmal aus der Sicht des Unternehmens. Gesucht war ein System mit hoher Kundenorientierung, genauen Prozess- und Schnittstellendefinitionen, klare Verantwortlichkeiten, frühes reagieren auf Fehler und einfache Organisationsmethoden.

Im Lean Development geht es weitergehend noch um den Wert des Produkts, den Zugriff des Kunden durch das Pull-Prinzip, dem Flow und der kontinuierlichen Verbesserung.

Die Sichtweise ging also verstärkt nach innen, um Potentiale im Unternehmen zu erkennen und die Fehlerquote zu verringern. Es wurde erkannt, das die Mitarbeiterinnen, je mehr sie in die Prozesse eingebunden werden, desto mehr fühlen sie sich verantwortlich und desto mehr bringen sie ihr Wissen und ihre Erfahrungen ein. Deshalb wurden die am Entstehungsprozess desProdukts beteiligten Mitarbeiterinnen in Teams organisiert. Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit wurden gefördert. Führen als Service am Mitarbeiter, eine Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden, dezentrale und kundenorientierte Strukturen, Konzentration auf die eigenen Stärken, ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zur Optimierung von Geschäftsprozessen, sowie offene Informations- und Feedback-Prozesse wurden als Leitbilder implementiert.

Die Kommunikationsströme wurden also auch nach innen gelenkt. Wirbelpunkte der Kommunikation waren die spezialisierten Teams und deren Schnittstellen nach außen. Dadurch wurde aus der Einweg- eine Zweiwegekommunikation. Der Informationsfluss nach oben wurde verstärkt, was für Entscheidungsgrundlagen essentiell ist. Gleichzeitig wurde die Kommunikation innerhalb der Teams gefördert. Schnittstelle der Kommunikation in den meist noch hierarchisch geprägten Unternehmen war eine Team-Verantwortliche. ähnlich verhält es sich mit der Verantwortung. Die Mitarbeiterinnen sind nun als Gesamtheit für Ihre Produktionsschritte verantwortlich der Verantwortlichen gegenüber. Diese hatte die Verantwortung weiter nach oben zu tragen.

Kanban

Kanban ist eine Methode, die ebenfalls zuerst bei Toyota eingesetzt wurde, bei der es um parallele Arbeiten und deren Steuerung geht. Es geht vor allem darum den Fluss der Arbeit zu visualisieren und zu steuern. Dazu wird der Work-in-Progress (WIP) limitiert und gemessen, die Regeln der Prozesse explizit definiert, die Mitarbeiterinnen stärker in die Verantwortung eingebunden und Möglichkeiten zur Verbesserung verwendet. Vor allem die Selbst-Organisation der Teams wird hier stark betont und den einzelnen Mitarbeiterinnen wird zugestanden das sich bei einer Eigenverantwortung für den Teilbereich Verbesserungen zeigen. Zusätzlich wurde ein Pull-Prinzip für Arbeiten eingeführt, das bedeutet, die Mitarbeiterinnen können selbst über ihre Arbeitspakete bestimmen.

Betrachtet man den Kommunikationsstrom, so ist zu sehen, das sich dieser innerhalb des Unternehmens auf die Team-Ebene weiter ausbreitet und sich dieser dort immer weiter strukturiert. Hinzu kommt nun auch eine weiter gehende Selbst-Verantwortung des Einzelnen und eine Unterstützung durch Tools, wie zum Beispiel ein Daily. Auch die Kommunikation mit anderen Teams wird weiter strukturiert. Die Schnittstellen und die übergabe werden genauer definiert und durch geeignete Tools (Kanban-Board, Tickets) unterstützt. Dadurch ist eine höhere Transparenz möglich geworden und eine möglichst breite Verteilung der Informationen trägt zum Erfolg des Teams bei.

Scrum

In der Scrum Methode wurden die bisherigen Methoden noch einmal verfeinert. Die große Innovation im Scrum ist jedoch das Aufteilen der Verantwortlichkeiten und der Kommunikation im Team. So wird die Verantwortung nach außen vom gesamtem Team getragen, während die externe Kommunikation von der Product-Ownerin, die interne Kommunikation von der Scrum-Masterin bestritten wird. Auch hier gibt es eine breite Tool Unterstützung und durch die vorgegebene Dauer einer Iteration wurde eine weitere Struktur implementiert die ein zielgerichtetes Arbeiten unterstützt. Die Rolle der Scrum-Masterin wurde eingerichtet, um die Kommunikation innerhalb des Teams direkter und eindringlicher zu unterstützen.

Mit der Aufteilung der Rollen für die interne und externe Kommunikation wurde der Druck von der Rolle der Teamleiterin genommen. Bisher war diese Rolle die einzige Schnittstelle nach außen, gleichzeitig aber auch für alle internen Belange verantwortlich. Das hat dazu geführt, das eine Doppelbelastung aufgetreten ist und damit ein Stocken des Kommunikationsstroms einherging. Durch die Trennung in zwei Kommunikationsrollen wurde der Kommunikationsstrom nun geteilt. Es gibt nun einen Kommunikationsstrom außerhalb und einen innerhalb des Teams. Das führt einerseits zu einer stärkeren Zusammenarbeit im Team, andererseits zu einer Entkopplung der Weisungshoheit und damit der Verantwortung. War es bisher noch notwendig das "wie" möglichst detailliert nach unten zu geben (Wasserfallmodell) steht nun das "was" im Vordergrund. Im Team wird nun selbst über das "wie" entscheiden, während das "was" möglichst genau von "extern" beschrieben wird. Dadurch wird das Team in seiner Gesamtheit selbst-verantwortlich, was einen höheren Identifikationsgrad der Mitarbeiterinnen erzeugt und damit die inhärente Innovationskraft erhöht.

DevOps

Im Vergleich zur traditionellen Produktherstellung führt DevOps die Neuerung ein, dass einzelne Teams sich mit der Produktion eines komplexen Teilproduktes auseinander setzen. Es bleibt den Teams überlassen wie das Produkt hergestellt wird, es trägt jedoch die komplette Verantwortung für dieses Produkt. Die Cross-Funktionalität wurde eingeführt.

Die Motivation dahinter ist es, die Mitarbeiterinnen noch stärker auf ein gemeinsames Ziel zu binden, jedoch gleichzeitig möglichst viel Gestaltungsspielraum zu bieten. Ebenso ist eine Verflachung der Hierarchie gegeben. Hier wird also noch einmal ein Schritt weiter getan: es werden alle für die Entwicklung und Betrieb des Produkts notwendigen Rollen in ein selbstorganisierendes Team gesteckt. Dadurch das alle Rollen im Team sind, kann sich die Autonomie der Teams erhöhen und damit eine wesentlich klarere Abgrenzung der Zuständigkeiten und damit der Verantwortlichkeiten zeigen. Da das ganze Team verantwortlich ist, verteilt sich die Verantwortung auf alle Team-Mitglieder. Der Kooperationsdruck steigt dadurch an und die Kommunikation wird dadurch zielgerichteter und fluide. Vor allem Transparenz bekommt hier einen neuen Stellenwert zugewiesen. DevOps erstellen und arbeiten mit Tools, die den Arbeitsablauf aller verbessern und automatisieren sollen. Dazu werden Schnittstellen klar definiert und beschrieben, denn diese Schnittstellen sind die Zugänge zur Kommunikation mit den anderen am Gesamtprodukt beteiligten. Gleichzeitig braucht es einen Raum für die Abstimmungsarbeiten mit den anderen autonom agierenden Teams. Unterstützungsbereiche des Unternehmens (wie zum Beispiel die Buchhaltung) werden als interne Dienstleister betrachtet und sind weiterhin selbständig und nicht Teil des DevOps-Verbunds.

Zusammenfassung

In der Entwicklung der Produktion, und nichts anderes ist der Betrieb von IT Plattformen und der Softwareentwicklung, ist also in den letzten 120 Jahren folgendes zu beobachten:

Es geht vor allem aber um eine Veränderung in der Kultur, d.h. im Umgang zwischen den Mitarbeiterinnen und Inhaberinnen einher.

So wurden im Taylorismus Mitarbeiterinnen als reine Erfüllungsgehilfinnen gesehen, die nur für den auszuführenden Arbeitsschritt Verantwortung zu tragen haben. Die Zielerfüllung wurde mit Kontrollen und finanziellen Anreizen gesichert.

Im Lean Management wurde erkannt, das Mitarbeiterinnen selbständig handelnde Personen sind, die durch Vertrauen dazu gebracht werden, sich auch schöpferisch mit dem jeweiligem Arbeitsprozessen auseinander zu setzen.

Mit Kanban kam die Möglichkeiten zur Steuerung von selbstorganisierenden Teams hinzu. Dies wurde vor allem mit der Einführung von Transparenzmechanismen zustande.

Die Scrum-Methode hat die internen und externen Verantwortlichkeiten neu aufgeteilt und das Selbst-Verständnis von Teams gefördert.

In der DevOps Philosopie geht es vor allem um Verzahnung der unterschiedlichen Bereiche eines Unternehmens und der damit einhergehenden klareren Abgrenzung von Verantwortung (Cross-Funktionalität).

Übergreifend ist zu sehen, dass es vor allem um Kommunikation geht. Bildlich gesprochen: je transparenter und vertrauensvoller die Mitarbeiterin kommunizieren kann, desto schneller, effizienter, flexibler und kreativer werden die einzelnen Prozesse hin zu einem Produkt.